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皇冠足球软件打水 - 多模块、大布局——每个风口,这家企业都在起飞!

2020-01-09 09:35:07

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倾听行业声音,还原行业轨迹,寻找行业榜样。自2018年5月起,中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”,中国药店采编队伍深入企业进行实地访查并纪实撰写,受访对象还将同步进入“2018中国药店最佳经营创新奖”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是甘肃德生堂医药科技集团有限公司总经理聂霞。

近几年,甘肃德生堂医药科技集团连锁门店的发展模式可谓双管齐下:在甘肃,以600多家直营店深耕本地市场,并不断在呈狭长地势的兰州本地填补行业空白;放眼全国,则以加盟店的形式大范围布局,拟定合同、改换门头后,由专业团队对加盟门店进行全方位培训,力求将能力参差不齐的加盟商与德生堂的销售理念、服务能力等持平。

与此同时,甘肃德生堂几乎每个行业风口均未落下——近百家旗下的111医药馆扎根全国各地;天猫、京东及111医药馆官网等平台组成b2c业务;通过药士达与在线抓药免费代煎的中医到家等不断优化送药上门的“最后一公里”,o2o由此成型。同时金昌糖尿病医院、多家诊所、互联网医院组成的医疗业务,使德生堂悄然之中实现新零售闭环……

如此多模块、多矩阵的阵容成因,除了企业掌舵人的卓越视野外,也脱离不开发展初期就已颇具前瞻性的企业文化——举两个“看得见”的例子:在曾经高毛利盛行的医药零售发展阶段,德生堂的员工并没有所谓“绩效工资”;在“拦截销售”层出不穷的年代里,顾客却认真地称其员工为“小大夫”……

“医”者本心,“静”之心态

“2001年我刚进入公司,我们管龙总还称呼为‘龙大夫’。那时大家纷纷做高毛利,但入职后听到的第一句话就是,卖药一定要‘对症对因’,不能随便推荐!” 甘肃德生堂医药科技集团有限公司总经理聂霞介绍,在企业发展的初期,店员并没有相关业绩考核与药品提成,而是根据顾客需求搭配合适的药物,以解决顾客的健康问题为根本。

甘肃德生堂董事长龙岩系医生出身:其医者的职业本能,就注定烙印在其所掌控的企业dna中——用一句话总结,“与医药相关业务,服务永远大于利益。”

“可以说从企业发展一开始,德生堂就已经有了非常先进的文化理念。落到实处,就是我们的营业员没有任何业绩负担,完全是在根据患者的病情进行销售,对商品赋予了独有的文化内涵。2001年我们就已经有了医生资源,开辟了药店兼门诊的模式,真正为顾客解决健康问题。”

医者本心,带来的就是“静”的企业文化。“德生堂的员工都是以‘德’文化为前提来要求的,必须要有医德、道德、公德,从执行层面就是要有一颗‘静’的内心。你是做健康服务的,如果还要在患者面前算计卖你一盒药我能提一块钱、两块钱,这本身就与我们公司的‘德’文化相悖!”聂霞表示,从兰州零售店到互联网网店,心静的时候才更容易让一些事情下沉落地、执行到位,“如果内心浮躁,还算着自己挣多少多少钱,是没法真正为顾客的健康去服务的。”

值得一提的是,聂霞本身是从德生堂基层员工做起的。从一名门店营业员到总经理,相比曾经的某些懵懂,现如今对“服务”的理念相当明晰:“有的顾客患了疾病,别的地方只是强推产品,在我们这里是需要员工经过和顾客的寒暄,详细了解症状和病情后,才将商品和品牌用药、临床品种搭配起来,每一次售药都是一次诊疗过程。改善了患者病情,真正解决了患者的健康问题,顾客口碑相传,客流量就会源源不绝。”

大发展时期·趋向知识管理概念的“文字沉淀”

本心已在,企业的发展不难一锤定音。然而从两家门店到如今遍地开花的数亿规模,德生堂的“大发展时期”,或得益于聂霞总结而出的“文字沉淀”。

其实早在20世纪80年代的西方,大企业即开始采取“知识管理”战略,试图将企业经验知识化、理论化、显现化,最终突破脑屏藩篱,得以存储和保持。

德生堂显然已暗中趋同这一战略理念。“我们的系统力量非常强大,当初门店数量较少时就已经在做大量的‘文字沉淀’,比如顾客投诉如何更好处理?标准话术怎么说?接待顾客的第一句话、离店最后一句话是什么?门店巡检从哪方面开始?大量的头脑经验总结为文字规章。”

连锁开店到100家时是一个门槛,“但发展到这个规模时,我们包括了管理制度、规范标准、绩效考核、培训方式等方方面面的‘文字沉淀’,对门店的快速扩张依然起着强大的助推作用。”德生堂沉淀了大量十年以上的老员工,同时将每位员工的工作经验与药事能力提炼而出,在企业内部实现共享、复制、传承,“你看每个门店都有厚厚的管理工作手册,这都是一代代的言传身教。员工培训也是如此,抄写的工作笔记,一个月时间,厚厚的一本就写完了。如此努力,反馈自然鲜明,顾客非常喜欢叫我们的员工为‘小大夫’,在门店你经常能听到顾客说:‘小大夫,我又来了!’……”

如此 “知识管理”在如今依然继续。据介绍,目前德生堂平均每天都会修订企业内部各个部门的框架条目,“经各个部门修订,报到总部,我们有专门的组委会再来修订是否合适。大量的文字沉淀和组织架构的能力是我们得以快速发展的保障。”

优质的门店服务

企业初心可谓船舵,知识沉淀当为动力,当然除此之外发展也离不开优质的门店服务。在此方面,德生堂的举措颇为独到——以111医药馆为样板,“五谷杂粮”项目平均占据1/4的店堂面积,代餐食品乃至健康茶饮纷纷参与其中,同中药饮片、参茸贵细共同构成了“养”的板块。同时在零售门店,不断邀请医院专家坐诊,为顾客提供健康咨询、把脉问诊。

聂霞介绍,“同线上相比,线下的门店服务还有待提升。所以我们专注于一些日常检测,并和我们的app挂钩——当顾客办理会员后,血压、血糖、身高和体重等等相关数据都会传输进去,等同于建立了顾客云档案。”

不同于顾客进门就“火急火燎”的一锤子买卖,德生堂为顾客打造购物体验可谓煞费苦心——有专设的空间管理部,在门店选址、签约后与该部门进行对接,“总体来说就是对门店进行设计,什么样的客动线是最方便的?哪些陈列方式对于商圈属性而言最合适?吊旗卡片、灯光亮度、购物背景音乐等如何设置才能让顾客感到舒服?都会事先规划出来。”

在健康服务过程中,德生堂也会借力厂家资源,“上游工业的专业资源相对来说更深厚,我们跟厂家做好深入沟通,讲一些通俗易懂的知识给一线员工。”

立足西北,放眼全国·做一家有危机感的企业

资本大潮卷涌之下,德生堂的企业定位相对直接:“立足西北,放眼全国”。在甘肃,2600万左右的常驻人口加上狭长城市地形,目前的连锁发展仍有后续空间。

“外面的对手很强,我们很有危机感。”聂霞介绍,因有危机,所以要坚持“续航式发展”——在甘肃继续做深做透的同时,不排除收购当地小型连锁或单体店;而在全国范围内,董事长龙岩也表示,希望在近期将门店数量扩容至2000家,长远来看,5000门店数是企业的目标,以此能为顾客提供深度的健康管理服务。

“总之,有了危机感,也就有了前进的动力。”回顾起此前种种,聂霞微笑而言:“当时我在金昌当营业员的时候,在想公司什么时候能做到兰州;后来在甘肃有了布局,我又想什么时候能去北京发展……我们龙总在不断创业,老员工也好,新员工也罢,每个人在岗位上都有长远前景。那么就定下心来,就算以后遇到再‘无解’的问题,也能顺其自然的将它解决!”

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